Рынок инфо-коммуникационных технологий России переживает в последнее время стадию бурного развития. Ожидаемый объем инвестирования в ИТ-отрасль составит в 2005 году 5,5 млрд. долларов, что превышает аналогичный показатель за 2004 год на 37,5% (по итогам 2004 года объем инвестиций в ИТ-отрасль составил 4 млрд. долларов).

 

Существующая динамика роста ИТ-рынка обуславливается общей мировой тенденцией развития ИТ-сектора экономики (с учетом технологического запаздывания России) Пик технологического развития в развитых странах мира пришелся на 1995-2000 годы, когда ИТ-бюджеты только американских компаний превысили 1,2 трлн. долларов, что в два раза превышает ВВП России за 2004 год.

 

Тем не менее, как показывает международный опыт, не всегда колоссальные объемы инвестиций в развитие ИТ-инфраструктур ведет к желаемым результатам.

 

О том, как повысить эффективность работы инвестиций в ИТ-проектах, рассказывает генеральный директор холдинга «Маркетинг, Консалтинг, Дизайн» (МКД) Юрий Воропаев.

 

- В последние годы проблема внедрения информационных технологий является актуальным вопросом для большинства российских компаний. Несмотря на всю освещенность данной тематики, менеджмент компаний, тем не менее, постоянно совершает одни и те же ошибки при реализации ИТ-проектов. Не могли бы вы, исходя из собственного опыта работы, определить основные причины возникновения подобных ошибок?

 

- Как вы правильно заметили, большинство компаний при реализации ИТ-проектов совершают одни и те же ошибки. Казалось бы, при такой часто те появления ошибок и таком количестве материалов, посвященных анализу проектов внедрения информационных технологий, неуспешных проектов вообще не должно быть.

 

Тем не менее список успешных проектов внедрения информационных технологий класса единых корпоративных систем очень короткий, что объясняется достаточно простым, как ни странно, явлением, а именно - недостаточным вниманием менеджмента к природе проектов внедрения информационных технологий.

Первой основной ошибкой большинства компаний является попытка решения структурных проблем посредством внедрения информационных приложений класса Business Suite (ERP, SCM, CRM и т.д.).

 

Современные информационные технологии всегда создавались исключительно как инструмент управления, позволяющий автоматизировать рутинные процессы и тем самым повысить производительность труда в компании. Любой разработчик подобных приложений скажет, что разработанный продукт служит целям сокращения ручного рутинного труда, повышения актуальности и своевременности информации в компании, централизации информационных потоков, накопления опыта в компании, совершенствования процессов взаимодействия с поставщиками и потребителями, но в то же время ни один разработчик не скажет, что своим продуктом он преследовал цель создания системы управления компанией.

 

Система управления компанией - это совокупность правил и механизмов функционирования и принятия решений в компании, которая существует независимо от программного продукта. Несомненно, современные технологии позволяют кардинально видоизменить существующую систему управления, предоставляют новые возможности, позволяют решить ряд проблем управления, но формирование системы управления, оптимальной к существующим условиям функционирования, остается за менеджментом компании, за его менталитетом и способностью к совместной работе.

 

- Правильно ли тогда утверждать, что до момента принятия решения об автоматизации менеджмент компании должен предварительно оценить свою готовность к использованию информационных технологий?

 

- Совершенно верно, перед принятием решения о внедрении программных приложений компания должна определить, какие именно проблемы имеются в существующей системе управления, каким образом эти проблемы сказываются на конкурентоспособности компании, на ее финансовых результатах, какие пути их решения существуют, и только затем рассмотреть возможность внедрения информационных технологий.

 

На практике очень часто компании пренебрегают этим простым, но золотым правилом.

 

Компании скупают частные или комплексные информационные решения (ERP, CRM, SCM и т.д.), обновляют быстро устаревающее электронное оборудование, пытаются интегрировать «разношерстные» информационные потоки, однако, не получив мгновенного экономического эффекта (будь то рост производительности, создание явных и видимых конкурентных преимуществ), тут же теряют всякий интерес к проекту или пытаются найти решение в информационных технологиях следующего поколения. Как результат - обратный эффект: рост затрат, ухудшение производительности труда в компании, высокая текучесть кадров.

- Возвращаясь к ошибкам, совершаемым при реализации ИТ-проектов. Как получается, что при таком большом опыте внедрения информационных приложений разработчики программных приложений заведомо не учитывают возможные ошибки будущих пользователей своих продуктов?

 

- Совсем наоборот: разработчики программных продуктов постоянно пытаются создать на основе базового продукта различные варианты решений, учитывающие определенные отраслевые специфические условия. Более того, разработчики крупных программных решений стараются использовать наилучший опыт внедрения и дальнейшего функционирования своих клиентов, другими словами, пытаются встроить best practice («наилучший опыт») в логику работы отраслевых решений. Дальнейшим шагом является попытка локализации продуктов под региональные условия функционирования.

 

Однако и здесь злую шутку сыграл человеческий фактор. Компании в своем стремлении к упрощению и ускорению решения проблем совершенно забывают о том, что любое отраслевое решение имеет всего лишь общий характер, продукты создаются таким образом, чтобы подойти фактически любой компании и в то же время ни одной - на все 100%.

 

А если взять в рассмотрение специфику России, точнее - молодость рыночных отношений, становление принципа конкурентных преимуществ, отсутствие какого-либо формализованного «лучшего опыта» работы на рынке, то проблема стопроцентного несоответствия продукта реальным потребностям заказчика становится наиболее актуальной.

 

В этом и заключается вторая основная ошибка большинства компаний - чрезмерная надежда на возможности информационных технологий.

 

Однако, как показывает анализ мирового опыта, данная ошибка свойственна всем компаниям без национальной привязки. Мировая практика показывает, что большая часть ИТ-проектов представляет собой «слепую» стратегию следования за лидером, когда компании копируют технологические решения наиболее успешных конкурентов в отрасли, не оглядываясь особо на собственную специфику деятельности или другие ограничения, вытекающие из особенностей и условий функционирования, в основном полагаясь на предположение «что работает на моих конкурентов, будет работать и на меня».

 

В результате рождается «порочная» тенденция внедрений типовых ИТ-решений, которая начинает постоянно затягивать новые жертвы.

 

- Можете ли вы тогда попытаться сформулировать основные условия успеха внедрения информационных технологий?

 

- Условий успешности реализации ИТ-проектов может быть великое множество, тем не менее постараюсь сформулировать основные условия, лежащие в природе успеха ИТ-проекта:

       • Залогом успешного проекта в ИТ-сфере является параллельное развитие технологических и управленческих инноваций. В большинстве случаев тех-нологические усовершенствования без совершенствования управленческих решений (бизнес-модель, система управления, контроля и исполнения) чаще ведут к чрезмерным затратам и реже - к запланированным эффектам;

       • Для достижения максимального эффекта необходимо четко понимать свои конкурентные преимущества и слабые стороны и делать инвестиции сфокусировано, чтобы усилить сильные стороны и уменьшить недостатки;

       • Необходимо иметь четкое представление о жизненном цикле тех или иных информационных технологий, а также иметь общее видение и стратегический план развития информационной инфраструктуры компании;

       • Необходимо обеспечить активное вовлечение менеджмента компании в процесс реализации ИТ-проектов.

 

- Последний названный вами фактор является, наверное, одним из ключевых для успеха любого проект. Не могли бы вы прокомментировать, каким образом можно минимизировать возможное негативное влияние недостаточного внимания менеджмента к ИТ-проектам?

 

- Проблема недостаточного контроля качества реализации проектов имеет международные корни; исследования, проведенные транснациональными консалтинговыми агентствами, показали, что вовлеченность менеджмента компаний в наиболее важные вопросы реализации ИТ-проектов оставляет желать лучшего. Так, исследования показали, что 90% руководителей компаний ожидают активного вовлечения менеджмента компании в ИТ-проект по следующим вопросам:

       • Определение необходимого объема инвестиций в ИТ для реализации корпоративной или бизнес-стратегии;

       • Поддержка и контроль исполнения ИТ-проектов;

       • Утверждение ИТ-бюджета;

       • Поддержка организационных изменений;

       • Управление рисками и кризис-менеджмент;

       • Оценка и контроль ожидаемых эффектов от внедрения ИТ;

       • Выбор ИТ-поставщиков и внедренцев решений.

 

Однако менее 10% тех же руководителей компаний оценивают степень вовлеченности менеджмента как удовлетворительную.

 

Низкий процент вовлеченности менеджмента, как правило, обуславливается следующими причинами: высокий уровень текущей загрузки менеджеров среднего и верхнего звена и недостаточное понимание возможных перспектив внедрения информационных технологий.

В связи с этим на рынке широкое распространение получает услуга независимой экспертизы и контроля качества ИТ-проектов, в рамках которой менеджмент компании передает на outsourcing (передача функции на исполнение третьим лицам) большую часть рутинных задач контроля исполнения бюджета, плана и результатов ИТ-проекта. Независимый контролер качества оперативно готовит экспертные заключения по мере реализации проекта, на основании которых менеджмент компании принимает решение о соответствии промежуточных результатов проекта установленным целевым значениям проекта, принимает или отправляет результаты на доработку.

 

- Насколько обосновано привлечение внешнего контролера качества?

 

- Экспертные заключения, подготавливаемые внешним контролером качества, содержат оценку полноты, согласованности проектной документации, оценку эффективности использования проектных ресурсов, оценку соблюдения общего проектного бюджета и проектных планов.

 

Таким образом, менеджмент компании в условиях крайней нехватки времени (как правило, внедрению информационных технологий сопутствуют изменения существующей системы управления, что поглощает большую часть не только ра-бочего, но и свободного времени менеджмента) концентрируется на основных задачах проекта, требующих непосредственного участия людей, наделенных компетенцией и ответственностью за принимаемые решения.

 

В случае ведения компанией нескольких ИТ-проектов (особенно если проекты инициируются различными департаментами) эффективность использования внешнего контролера качества резко возрастает. Преимущество единого по различным проектам внешнего контролера качества заключается в том, что он, абстрагируясь от внутренних политических вопросов компании, анализирует и консолидирует информацию всех параллельных проектов, видит все узкие места, анализирует взаимное влияние проектов.

 

- Какие еще функции должен выполнять контролер качества, чтобы обеспечить успешность реализации ИТ-проекта?

 

- Еще одной функцией профессионального контролера качества является разработка и рекомендация оптимальной структуры управления ИТ-проектами. При этом контролер качества учитывает организационную структуру, сложившуюся практику в компании, особенность проектов и ожидаемые результаты по проектам.

 

Особенностью привлечения внешнего контролера качества является необходимость делегирования менеджментом части полномочий, объем которых должен позволять контролеру качества влиять на ход проекта, а также блокировать приемку работ, не удовлетворяющих критериям качества.

 

- И в завершение - что бы вы посоветовали российским компаниям, задумывающим внедрение информационных технологий?

 

- Основное внимание таких компаний хотелось бы обратить на следующее: информационные технологии несут в себе огромный потенциал по увеличению производительности, сокращению затрат, однако эффект в полном объеме может быть реализован только в том случае, если компания осуществляет инвестиции в правильный момент, последовательно и в правильные технологии.

Воропаев Юрий Николаевич

Генеральный директор АО «МКД»

Эксперт «Северо-Запад», 12-18 декабря 2005 №47 (252)