Совершенствование организационной структуры – одно из основных направлений развития системы управления предприятием. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отождествляются с самим понятием совершенствования управления. Тем не менее, полагаю полезным вновь коснуться этой вечной и неисчерпаемой темы.

При словах «организационная структура управления» первым делом приходит на ум лист бумаги формата А3, на котором изображена некая древовидная схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге – выше или, наоборот, ниже рисунка - как раз и написано «организационная структура управления того-то», и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии старше 10 лет, да и на большинстве более молодых, при условии, что они функционируют в промышленности или на транспорте.

Надпись на рисунке в целом соответствует действительности, но все же не до конца. Ведь рисунок (будем надеяться, что он своевременно подновлялся, а не устарел на пять лет) отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это – еще не организационная структура [1]. Для описания этой последней недостает одной важной вещи – сведений о распределении функций между подразделениями. Поэтому полистайте внимательно папку, в которой Вы нашли листок со схемой: там, сразу под Штатным расписанием, Вы найдете толстую стопку документов с заглавиями «Положение о …» и «Должностная инструкция для …».

Вот теперь перед Вами – нормативно закрепленная организационная структура управления предприятием, то есть то самое, что – как явствует из заголовка статьи – и предполагается оптимизировать. Попробуем ответить на вопросы: зачем это делать и как?

На первый вопрос ответ, вроде бы, очевиден: структуру совершенствуют, чтобы удобнее было работать, в смысле – управлять [2]. Да ведь оное совершенствование и осуществляется практически непрерывно: создаются, упраздняются, переподчиняются, сливаются и разъединяются службы, отделы, департаменты. Создаются и упраздняются должности. Пишутся и переписываются инструкции и положения. Разве нет?

Да, и еще раз да. Однако анализируя производимые на любом предприятии преобразования структуры, мы, скорее всего, выясним при ближайшем рассмотрении, что:

-         должность технического директора - при наличии главного инженера и директора по производству - была введена потому, что новый акционер хотел иметь своего человека в совете директоров,

-         финансовый отдел слили с бухгалтерией, потому, что в нем осталось всего три человека,

-         группу стратегического и организвционного развития создали «под» перспективного зама генерального, который «должен же как-то себя проявить»,

-         а должность исполнительного директора была открыта для бывшего финансового директора, «который сейчас вечно сидит на больничном», чтобы не обижать хорошего человека.

Все приведенные в пример мероприятия, бесспорно, служат к совершенствованию организационной структуры, но не их мы обсуждаем здесь, а тот не столь уж редкий случай, когда преобразования – самостоятельная цель. Когда задача – посмотреть, что у нас (или «у них») неправильно, и сделать, чтоб все было правильно.

Для того, чтобы таким образом поставить вопрос, существуют различные весомые поводы: новые хозяева, новые стратегические задачи, а иногда – просто тяга к совершенству. И только изредка, как это не странно, задачу совершенствования организационной структуры ставят в силу осознания недостатков структуры существующей. Между тем:

-          если руководители предприятия постоянно испытывают острую нехватку времени;

-          если отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);

-          если львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;

-          если сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;

-          если сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;

-          если самый распространенный внутренний документ именуется «справкой» или «информационным письмом»;

-          если при подготовке решения Дирекции в продолжении 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д. и т.п.

можно не сомневаться, что у руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании организационной структуры.

Забудем, однако, о непосредственном поводе, побудившем руководство поставить задачу совершенствования организационной структуры. Так или иначе, задача стоит, и предстоит поиск решения. В его основе – один из двух общих подходов.

Подход №1 «От идеала»:

1.     Разработка идеальной структуры;

2.     Сопоставление действующей структуры с идеальной, с фиксацией расхождений;

3.     Разработка мероприятий приближения действующей структуры к идеалу.

Подход №2 «От проблем»:

1.     Описание действующей структуры;

2.     Ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);

3.     Разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

Следует сразу оговориться, что в обоих случаях на выходе мы получаем описание желаемого состоянияорганизационной структуры, переход к которому тоже еще предстоит описать. Реализация организационных преобразований – отдельная масштабная тема, и рассмотрение ее в рамках данной небольшой статьи не входит в планы автора.

Вернемся собственно к задаче описания «хорошей» организационной структуры. Подход №1 предполагает использование «идеальной» структуры. Логично предположить, что такой идеал должен соответствовать отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности. Кажется, нет ничего фантастического в том, что где-то в библиотеке лежит некая книга, а в книге этой есть, к примеру, глава «Типовая организационная структура многофилиального оптового предприятия по торговле строительными материалами с численностью занятых до 500 человек». Сам автор такой книги не видел, но ее существование (год издания – от 1959-го до 1986-го) допускает. Вот только возможности использования такого идеала представляются сомнительными. И речь не только о том, что условия хозяйствования могли с момента выхода книги существенно поменяться. Есть и ряд других обстоятельств:

1.     Многопрофильность. Даже в жестко регламентированной социалистической экономике весьма остро стояла проблема разделения «чистой» и «хозяйственной» отрасли, происходящая из того, что любое среднее либо крупное предприятие зачастую представляло собой конгломерат. Формально перед вами предприятие электротехнической промышленности. Фактически – литейное производство плюс предприятие по производству металлоконструкций плюс автотранспортное предприятие плюс теплично-парниковое хозяйство плюс молочно-товарная ферма плюс икс. Но и электротехническое производство, конечно, тоже.

У современных предприятий многопрофильность – не менее распространенное явление, хотя и формируется под воздействием других факторов. Причем, если на промышленном гиганте есть собственное АТП, то почти наверное оно оказывает услуги «на сторону», выступая, тем самым, полноценным субъектом рынка транспортных услуг.

2.     Специализация или иная специфика бизнеса. Руководство любого предприятия четко осознает отличие условий его работы от условий работы любых родственных предприятий. И справедливо. Оптовая торговля стройматериалами ведется существенно различно в зависимости от того, например, выступают ли клиентами предприятия розничные торговые точки, оптовые базы или строительные предприятия. А различным условиям деятельности должна ставится в соответствие и различная система управления.

3.     Технологическая специфика и уровень технической оснащенности. Комментарии излишни: если переход к новой организационной структуре невозможен без технологического переустройства, то мы переходим к новой – сугубо самостоятельной и на порядок более сложной - задаче.

К сказанному надлежит добавить, что для практического использования необходима весьма детально описанная «идеальная» структура, тогда как универсальность «типовой» модели, напротив, предполагает отсечение частностей.

Из сказанного, однако, не следует, что подход №1 не применяется на практике. Напротив, такое случается нередко. Просто в качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога. Максимально сходного по условиям работы и, при этом, более эффективного и экономически устойчивого. Определенных трудностей сопоставления не избежать и в этом случае, но все же ожидаемый полезный эффект выше.

Беда в том, что далеко не всегда легко подобрать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект на поверку оказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом.

В силу всех этих причин в практике распространен преимущественно подход №2. Его наименование - «от проблем» - не следует понимать буквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должно базироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей. Речь идет об исправлении несовершенств организационной структуры, которые могут, вообще говоря, и не осознаваться как проблемы, - либо потому, что их связь с организационной структурой не очевидна, либо потому, что их острота не столь уж и велика. Но разве лечить нужно только смертельные болезни?

Итак, наш подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры. Составить такое описание в общем виде труда не составит: помните толстую папку, о которой упоминалось в начале? В ней есть сведения о составе структурных подразделений, их линейной подчиненности, численности персонала в каждом и закрепленных функциях. Можно переходить к анализу?

Увы, как правило, - нет. Даже в том случае, если все документы в папке датированы сегодняшним числом (а они, поверьте, в лучшем случае отражают реалии прошлого года). Даже в том случае, если штатное расписание не противоречит ни организационной схеме, ни инструкциям (а почти наверняка каждый из этих источников содержит наименования подразделений или должностей, которых нет в обоих других). Даже в том случае, если на схеме отражены подразделения всех иерархических уровней (а там, скорее всего, есть только то, что уместилось на листе). Даже в том случае, если положения и инструкции разработаны для всех подразделений и должностей (а скорее всего, обнаружатся только те, для которых имелся под рукой типовой образец[3]).

Ибо и после того, как в результате некоторых (порой продолжительных) исследований Вам удастся сформировать актуальный, полный, выверенный, безукоризненно организованный иерархически перечень подразделений и должностных лиц, сохранится Основная Трудность. Таковая состоит в том, что «Положения» и «Инструкции» отнюдь не дают правильного представления о действительных функциях и области компетенции структурных подразделений и должностных лиц. Эти документы крайне редко используются на предприятиях в качестве элемента системы контроля, а посему составляются формально и почти никогда не корректируются. (Менее часто, но все-таки регулярно, встречаются и случаи расхождения между формальной и действительной подчиненностью структурных подразделений).

Как же сформировать описание фактического распределения функций на предприятии для целей анализа? Помогают индивидуальные интервью на тему «Как строится Ваш рабочий день». Хорошие результаты дает исследование системы контроля: у большинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощью которых оценивается в текущем режиме работа подведомственных подразделений; такие параметры часто дают очень четкое представление о вмененных подразделению функциях. Весьма эффективен классический метод «черного ящика»: для каждого подразделения формируется по возможности полный и подробный перечень входящих и исходящих документов. В некоторых случаях полезно сформировать описание отдельных бизнес-процессов предприятия, хотя специфике задачи более адекватен взгляд на деятельность персонала через призму функций, а не процессов.

Уточнив доступными методами (в пределах отпущенного времени и ассигнованных средств) фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу организационной структуры.

Приходится с крайним прискорбием констатировать, что формальных критериев и методов оценки эффективности применяемых организационных структур попросту нет. Категоричность такого замечания, разумеется, шокирует. Разве управление – не наука? Разве ученые обходят столь важный вопрос вниманием?

Да – наука! Нет – не обходят! И если предложение П. Друкера считать основным критерием эффективности организации степень удовлетворенности ее клиентов качеством его работы, кажется Вам несколько расплывчатым, хотя и глубоко верным по сути, можно обратиться к трудам менее знаменитых наших соотечественников, которые предлагают использовать для анализа коэффициент звенности или коэффициент соблюдения норм управляемости. Использование этих последних, увы, несколько осложняется тем, что при их расчете надлежит опираться, соответственно, на «оптимальное количество звеньев организационной структуры» и «рекомендуемые нормы управляемости», самими авторами не разработанные.

Прошу понять меня правильно. Нельзя не согласиться с тем, что соотношение численности управленческого персонала и основного персонала или доля простоев в календарном фонде рабочего времени каким-то образом характеризуют эффективность организации. Просто их нельзя применить для оценки в отсутствие эталонных значений. А таковые невозможно получить за неимением статистики. И даже если эталонные, нормативные, типовые значения имеются, то их применение легко поставить под сомнение: насколько они универсальны? а насколько существенно отклонение от норматива на 17%?

В силу сказанного оценка эффективности применяемой структуры закономерно превращается в работу в высокой степени индивидуализированную и неформализованную [4]. Разумеется, в основе анализа лежат все те же старомодные принципы теории управления, например:

1.     Не забывайте о принципе единоначалия;

2.     Соблюдайте разделение функций: на предприятии только один лишь директор отвечает сразу за всё;

3.     Не наращивайте иерархию сверх потребностей контроля и кооперации;

4.     Не подменяйте контроль самоорганизацией там, где не работает механизм материальной заинтересованности;

5.     Не вменяйте подразделению функции, взаимно противоречащие друг другу [5];

6.     Не подчиняйте одному руководителю как подразделения, осуществляющие некую деятельность, так и подразделения, осуществляющие контроль этой деятельности;

7.     Для любых внутренних противоречий должны быть сформированы механизмы согласования и др.;

Область применения подобных принципов на конкретном предприятии может оказаться и узкой; кроме того, любой исследователь все же чувствует себя неуверенно в условиях, когда невозможно применить для оценки количественные методы. В нашей практике хорошо зарекомендовало себя применение для целей оценки действующей организационной структуры стандартной процедуры исследования информационного обмена между структурными подразделениями. Об этом довольно интересном методе стоит рассказать чуть подробнее.

Под информационным обменом применительно к данному случаю понимается наряду с документарным обменом, обменом информацией по внутрифирменной компьютерной сети и электронной почте, также и устное общение – лично и по телефону. Информация для анализа собирается в ходе специализированного анкетного опроса. Опросный лист позволяет оценить в баллах (применяется 10-балльная шкала) степень интенсивности информационного обмена каждого подразделения со всеми остальными, и классифицировать по видам (их семь) входящие и исходящие обращения, образующие этот самый информационный обмен. Неизбежный субъективизм балльных оценок отчасти устраняется процедурой их последующего сопоставления и усреднения. Полученные в итоге оценки позволяют:

-         Выявить наиболее (и наименее) «нагруженные» в информационном отношении подразделения и определить характер взаимодействия, обусловившего выявленный уровень интенсивности;

-         Оценить степень интенсивности информационного обмена подразделений внутри своего блока (таковые формируются по признаку общей линейной подчиненности) и вне его;

-         Выявить не формализованные отношения руководства и подчинения;

-         Оценить степень автономности деятельности каждого подразделения и др.

Оценка организационной структуры перечисленными и им подобными средствами выступает базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и подведомственности, состава вмененных им функций. И здесь нужно сделать важное признание. Полученная таким способом перспективная организационная структура, строго говоря, не заслуживает названия оптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей. Причины – ровно те же, что не позволили нам применить подход «от идеала». Оптимума не существует так же, как и Идеала. Возможности количественного анализа ограничены, нормативы не определены. В сфере качественного анализа - простор для субъективных предпочтений, а то и просто белые пятна. Нужно ли обособлять маркетинговые функции (исследование рынка, развитие товара и т.п.) от сбытовых (отгрузка, доставка, рекламации, расчеты)? Нужна ли на предприятии экономическая служба помимо финансовой службы и бухгалтерии? Может ли директор иметь заместителя по должности или предпочтителен референт? Допустимо ли подчинить главному инженеру напрямую 23 структурных подразделения? Все эти вопросы имеют ответы, но только в конкретных обстоятельствах данного предприятия.

Из сказанного можно сделать не совсем утешительный вывод: в результате проделанной работы в организационную структуры всего лишь предлагается внести ряд текущих изменений, так в чем же ее принципиальное отличие от повседневной практики? Ведь в начале статьи именно подчеркивалось, что в структуре итак постоянно что-то изменяется - по мере необходимости?

И здесь – последнее и самое дорогое для автора признание. Основной результат работы состоит не в том, что структура должна измениться, а в том, что теперь мы можем ее регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции. Теперь на смену неписаному закону может прийти закон писаный. И поверьте, преимущества нового положения дел можно будет оценить очень быстро.

---

Гендлер Л.А.,

руководитель группы управленческого консультирования ЗАО "МКД Партнер"

Опубликовано в журнале «Персонал-Микс», 22 сентября 2003г.