В гостиничном бизнесе существует несколько форм управления отелем. К основным моделям организации се­тевого бизнеса в гостиничном хозяйстве можно отнести:

·     Независимая управляющая компания;

·     Компания, управляющая гостиничной цепью;

·     Контракт на управление;

·     Договор франчайзинга;

·     Лизинг;

·     Партнерство;

·     Сеть систем маркетинговой информации и бронирования.

В данном материале будет рассмотрен договор франчайзинга. В последние 15-20 лет данная форма управле­ния стремительно развивается. Франчайзинг охватывает множество сфер деятельности, в том числе и средства размещении. 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга.

Франшиза может быть определена, как продажа прав использования известной торговой марки другой компа­нии. Франчайзер (т.е. цепь) предоставляет «защищенное в законном порядке право заниматься определеннойпредпринимательской деятельностью, а так же помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя». Франчайзер полностью создает концепцию предпри­ятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.

Таким образом, в гостиничной индустрии франчайзер создает качественный продукт и передает его компании, владеющей отелем. Многие инвесторы рассматривают привлечение франчайзера, как гарантию возврата капита­ла, при вложении в гостиничный бизнес. Банки и финансовые институты с большим доверием относятся к извест­ным торговым маркам и, действительно, они часто вынуждены давать займы на строительство гостиниц потенци­альным инвесторам, которые не имеют реального подкрепления в виде сильной торговой марки. Самым про­стым способом получения известной торговой марки и есть приобретение франшизы.

Наиболее успешными франчайзером в гостиничном бизнесе, несомненно, является Holiday Inn, в настоящее время по договору с этим оператором работает более чем 1 700 гостиниц. Hilton, Marriott, Best Western, Ramada Inn вот несколько других операторов, которые также очень успешно работают в этой области.

 

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ФРАНЧАЙЗИНГА

Для гостиничных операторов франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международ­ный рынок, так как подразумевает относительно небольшую степень риска. Тем не менее, развитие бизнеса по средствам франчайзинга может быть успешным только при эффективном управлении самой гостиницей. Недо­статком франчайзинга с точки зрения гостиничной цепи являются потеря ежедневного оперативного контроля, потенциальные сложности в отношениях с собственником, возможные проблемы с качеством предоставляемых услуг и отсутствие контроля над ценовой политикой. В худшем случае, будет очень сложно убрать имя бренда с дискредитирующей гостиницы, которая вредит общему имиджу бренда.

С точки зрения собственника, договор франчайзинга может принести массу положительных моментов, особен­но, это касается поддержки со стороны большой гостиничной цепи. Для гостиницы существует масса преимуществ при заключении договора франчайзинга:

·     доступ к международной системе бронирования цепи;

·     опыт и методы работы;

·     перспектива доходности;

·     общая реклама цепи;

·     техническая поддержка;

·     уменьшение операционных рисков работы на рынке;

·     гарантированное бронирование обеспечит загрузку на ближайший год на 60%,

·     централизованная система закупок;

·     регулярные проверки качества услуг;

·     проведение периодических обучающих курсов для сотрудников.

Каждый уважающий себя франчайзер разрабатывает процедуры обслуживания гостей. Эти процедуры обычно предоставляются гостинице в виде инструкций, охватывающих все фазы обслуживания гостей. Инструкции перио­дически обновляются.

В начале работы самая большая проблема — это квалифицированный персонал. Обучения сотрудников являет­ся приоритетной задачей при открытии гостиницы, и многие франчайзеры предоставляют различные программы тренинга. Для коллектива гостиницы требуется время, в течение которого происходит его ознакомление с про­цессами оказания услуг, используемыми в гостиничной цепи.

Франчайзеры обычно нанимают региональных ме­неджеров для проведения проверок. Хотя основная от­ветственность, возлагаемая на них, это удостовериться, что услуги оказываются в соответствии со стандартами цепи, но по итогам проверок они дают рекомендации, охватываемые все стороны операционного процесса. Во время таких проверок производится осмотр и оцен­ка персонала, и вносятся предложения относительно изменения состава трудового коллектива и размеров оплаты конкретным сотрудникам. Кроме того, выраба­тываются меры по сокращению операционных затрат, связанных с оказанием услуг.

Многие франчайзеры оказывают различную техни­ческую поддержку, являющуюся дополнительной услу­гой и оказываемую за дополнительную плату. Сумма вознаграждения прямопропорциональна размерам технической помощи.

Оказание подобных услуг абсолютно понятно на ста­дии проектирования и строительства. Некоторые сети оказывают помощь по поиску земельного участка или выбора из имеющихся. Потенциальному франчайзопо-лучателю также оказывается поддержка в получении финансирования. Иногда предоставления предполага­емому кредитору прогнозных бюджетов и бизнес-пла­нов бывает не достаточно, но в случаях же когда имеет­ся франшиза или только ведутся переговоры процесс получения кредита или обеспечения финансирования может значительно ускориться и облегчиться.

Сети также оказывают услуги по проектированию зданий. Holiday Inn, например, имеет собственное ар­хитектурное бюро, которое способно провести весь спектр работ по проектированию гостиницы, а также по дизайну интерьеров, проектному менеджменту и сопровождению строительства.

Услуги снабжения являются другой формой техниче­ской поддержки очень часто предоставляемой фран­чайзерами. Эти услуги особо востребованы гостиница­ми, которыми только что заключен договор, они долж­ны приобрести мебель и оборудование. Собственники гостиницы пользуются этими услугами и при закупке постельного белья, фарфора, стекла, серебра и других операционных принадлежностей.

Плата за услуги снабжения может иметь различные формы. Некоторые цепи имеют запасы на складе или даже производят определенные принадлежности, на ко­торых нанесен логотип сети. В этом случае сети выстав­ляют счет в соответствии с прайсом. В противном случае сеть производит закупку требуемых товаров, при этом пользуется существенными скидками на объем, но производители осуществляют поставки прямо в гостиницу. Возможны и другие варианты оплаты. Например, про­изводитель дает цепи определенную цену, та в свою очередь сообщает гостинице цену выше цены произво­дителя, или же гостиница напрямую платит поставщику, но также уплачивает цепи вознаграждение обычно в ви­де процента от суммы поставки. В обоих случаях франчайзополучатель остается в выигрыше, не смотря на цену, завышенную по сравнению с ценой для сети, или вознаграждение, это объясняется тем, что сеть как оптовый покупатель получает скидки, иногда до 50%.

Самым важным компонентом в любом договоре франчайзинга является маркетинг. Маркетинговые тех­нологии, применяемы франчайзерами, позволяют очень успешно продвигать услуги конкретных гостиниц. Торговая марка рассматривается как ключевой элемент маркетинга. Ее изображение имеется на фирменных бланках, меню, посуде, салфетка и других местах. Одна­ко продвижение имени является гораздо более важным.

Ядром некоторых маркетинговых программ, про­водимых сетями, рассматривается система резервиро­вания. По сути, основной задачей системы должно быть обеспечение постоянного потока броней для кон­кретной гостиницы. Каждая гостинца в случае необхо­димости может сделать резервирование в другой гос­тинице через систему резервирования. Чем больше гостиничная цепь, тем больше потенциальных источ­ников гостей.

Масштабные рекламные кампании не менее важны систем резервирования. Они поддерживают узнавае­мость марки в глазах потенциальных клиентов. Подоб­ные кампании называют «коллективная реклама». Та­кая реклама продвигает цепь целиком, а не отдельные гостиницы. Таким образом, большая часть рекламы де­лает особый акцент на качестве, получаемом гостями в любой гостинице, носящей данную марку. Однако, ино­гда несколько специально отобранных гостиниц объе­диняются в группы и рекламируются совместно. Очень часто это связано с тем, что эти гостиницы располагают­ся в одном регионе. Коллективная реклама не ограни­чивается только средствами массовой информации, ис­пользуемыми гостиничными цепями наиболее часто.

Последний элемент маркетинга, применяемого гос­тиничными цепями - это сетевые продажи. Предста­вительства гостиничных цепей занимаются продажей услуг гостиниц, располагающихся не только в их регио­нах, но и услуги всех гостиниц, входящих в сеть.

Однако, при заключении договора франчайзинга франчайзополучатель не только получает права и пре­имущества цепи, но и принимает на себя определен­ные обязательства перед франчайзодателем.

Один из возможных недостатков франчайзинга с точки зрения собственника являются большие затраты, в случае если был выбран не правильный франчайзер и тот факт, что франчайзер не имеет доли собственно­сти в предприятии. К тому же франчайзер не может гарантировать полный успех предприятия, так как уп­равление гостиницей остается в руках собственника. Другая потенциальная проблема — это перевод дого­вора франчайзинга, если сама гостиница продается.Другим недостатком франчайзинга может стать обяза­тельное выполнение общепринятых международных стандартов работы цепи в конкретной гостинице. Эти стандарты можно разделить на две части, отличитель­ные особенности цепи и корпоративные стандарты ка­чества обслуживания, и за их соблюдением следят региональные менеджеры.

Отличительные особенности цепи определяют фи­зические характеристики гостиницы, предъявляемые франчайзером. Далее приведены некоторые из таких требований:

1.  Площадь номера;

2.  Количество мебели;

3.  Размер кровати;

4.  Наличие точек питания;

5.  Часы работы подразделений;

6.  Наличие стоянки;

7.  Наличие телевидения;

8.  Наличие плавательного бассейна.

Из описанных выше критериев только часы работы подразделений достаточно просто изменить, этот пункт в некоторой степени относится к обеим категориям.

Корпоративные стандарты качества обслуживания меняются более просто, поэтому они являются предме­том обсуждения. К этим стандартам можно отнести:

1.    Технологии уборки;

2.    Поведение персонала;

3.    Качество обслуживания;

4.    Стоимость услуг;

5.    Время выезда;

6.    частота смены постельного белья;

7.    Использование особых предметов, например, со­держащих название цепи.

Несомненно, невозможность удовлетворения всем стандартам рассматривается время от времени, как не­избежность, но дальнейшие нарушения не допускаются.

 

ДОГОВОР

Вне зависимости от возможным сложностей франчайзодатель заинтересован в привлечении в свою цепь новых членов и потому имеет специально подготов­ленные документы, наиболее важным из них является «Заявление об условиях». Этот документ, содержит ин­формацию о франчайзодателе, характере его бизнеса, а также содержании франчайзинга и дополнительном оборудовании, которое обязан приобрести франчайзополучатель в случае заключения контракта. Если пред­ложение, содержащееся в заявлении об условиях, при­нято, подписывается договор, закрепляющий правоот­ношения между франчайзодателем и франчайзополучателем, где оговариваются условия работы предприя­тия в конкретных условиях, цена франчайзинга, а так­же платежи за использование имущества и вознаграж­дение.

Договор франчайзинга заключается на 10-20 лет, иногда и на более долгий срок. Заключение договора франчайзинга предоставляет франчайзополучателю следующие прав:

·     использование фирменного знака;

·     технологии;

·     использование методов работы;

·     системы резервирования;

·     систему отработанных маркетинговых процедур;

·     систему стандартов оборудования и обслуживания, систему скидок.

После рассмотрения «заявления об условиях» под­писывается договор франчайзинга.

Составление договора франчайзинга по сложности равносильно составлению контракта на управление. При составлении договора, как правило, обсуждают следующие ключевые моменты:

1. Финансовые условия:

·      Гонорар управляющей компании: его основа, зави­симость и методика выплаты;

·      Финансовые цели собственника;

·      Ответственность за увеличение стоимости капитала;

·      Создание резерва для покупки/замены оборудова­ния, мебели и т.д.;

·      Составление бюджета;

·      Управление оборотным капиталом;

·      Вклад в уставной капитал или займы;

·      Страхование и защита от рисков;

·      Ответственность за разрушения, повреждения, кон­фискацию и т.д.;

·      Налог на имущество;

·      Обсуждение фиксированных обязательств;

·      Другое.

2. Административные условия:

·      Ведение всех необходимых учетов и отчетности;

·      Система учета, частота отчетов;

·      Персонал гостиницы;

·      Лицензии и другие юридические аспекты;

·      Техническое обслуживание;

·      Другое.

3. Оперативная деятельность гостиницы:

·      Операционный план;

·      Схема ценообразования;

·      Предлагаемые услуги;

·      Поставки;

·      Стандарты качества/проверка стандартов качества;

·      Другое.

4. Маркетинг.

·      Маркетинг, реклама и продвижение;

·      Система бронирования.

5. Общие условия.

·      Срок действия контракта;

·      Права собственников по продаже и передачи иму­щества;

·      Компенсация;

·      Использование названия управляющей компании;

·      Необходимые одобрения;

·      Производственные требования;

·      Расторжение договора;

·      Местное законодательство и арбитраж.

Сам договор, как правило, содержит:

·      ТЭО и маркетинговый обзор;

·      Консультации и техническая помощь в планирова­нии, дизайне, архитектурном проектировании;

·      Консультации в выборе и установки оборудования;

·      Координация всех работ по строительству и рекон­струкции;

·      Работа начального этапа перед открытием гостиницы;

·      Маркетинг, реклама и продвижение;

·      Найм и обучение персонала;

·      Секретарские, бухгалтерские, контрольные и отчет­ные функции;

·      Техническое консультирование;

·      Закупки;

·      Центральная и международная система резервации;

·      Управление имуществом.

 

Фактические условия выплат гонораров по франчайзингу по результатам переговоров
Вид платежа	С 1 по 6 мес.	С 7 по 12 мес.	С 13 по 36 мес.	Свыше 36 мес.
Единовременный взнос - 100 000 USD
Плата за франчайзинг	0*	2%*	2,5%	3,5%*
Маркетинг	0*	0*	0*	3%*
Бронирование	1,5%*	1,5%*	1,5%	1,5%*
Инспекция	0	0	0	2 000 USD
Бонус	0	25%**	25%**	0
*выручка от номерного фонда без НДС
**прирост выручки от номерного фонда без НДС

 

ПЛАТА ЗА ФРАНЧАЙЗИНГ

Большинство франчайзеров взимает первоначаль­ную плату за использование своей торговой марки, ко­торая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучателя. В дополнение к первоначальной плате, которая может достигать 300-400 долларов США за номер, может взиматься фикси­рованная месячная плата, процент от продаж или не­кая комбинированная сумма. Ниже приведены методы расчета вознаграждения:

1.    Фиксированная месячная плата;

2.    Фиксированная месячная плата плюс сумма от под­твержденных броней сделанных через систему ре­зервирования;

3.    Фиксированная сумма е расчета на один доступный номер;

4.    Фиксированная сумма е расчета на один занятый номер.

Возможно комбинирование двух и более способов.

При заключении договора франчайзинга необхо­димо учитывать некоторые важные обстоятельства. Многие собственники отелей не читают мелким шрифтом, когда подписывают договор и их может ожидать разочарование вследствие того, что они не до конца понимают свои обязательства в виде допол­нительных платежей, которые иногда превышают ба­зовый сумму управленческого гонорара. Эти скрытые затраты включают различные позиции, такие как оп­ределенная плата за досрочное расторжение догово­ра, установка корпоративного программного обеспе­чения автоматизированных систем управления (PMS — Property Management System), подключение к гло­бальным системам резервирования (GDS — Global Distribution System), обучение персонала и внедрение корпоративных правил поведения и обслуживания гостей.

При заключении договора франчайзинга собствен­ник должен быть уверен, что все услуги описаны в дого­воре. Если в договор включены программы обучения, то должно быть прописано количество сотрудников и период обучения.

В пунктах, касающихся закупок необходимо отразить максимальную наценку и комиссию франчайзодателя. В частности, франчайзополучателю необходимо защи­тить себя от чрезмерных затрат, связанных с закупкой предметов, содержащих символику цепи.

Многие франчайзодатели настаивают на том, чтобы гостиницы, заключившие с ними договор, использова­ли определенное компьютерное оборудование и программное обеспечение, чаще речь идет об автоматизи­рованных системах управления гостиницей.

 

Базовые условия выплаты гонораров по франчайзингу.
Наименование платежа	Диапазон
Вступительный взнос (единовременный платеж)	0 - 300 000 USD
	(0 - 400 USD/номер)
Базовая плата за франчайзинг	2 - 5 % от выручки номерного фонда без НДС
Маркетинг	1,5 - 3,5% от выручки номерного фонда без НДС
Бронирование	1 - 3 % от выручки номерного фонда без НДС
Инспекции, поддержание программного обеспечения	1 - 5 USD/номер в месяц
Поощрительный сбор	До 25% от прироста выручки номерного фонда

 

Подобные системы требуют модернизации существующего или ус­тановки нового оборудования, дорогого программно­го обеспечения. Кроме того, покупка современных си­стем управления отелем связана с затратами на приоб­ретение лицензий и затратами на поддержку систем со стороны производителей или поставщиков.

Большинство договоров франчайзинга заключаются на срок от 10 до 20 лет. В том случае если франчайзополучатель хочет досрочного расторжения договора, обе стороны договариваются о сумме вознаграждения и при расторжении договора и собственно о способе, по которому это вознаграждение будет рассчитываться. Подобная договоренность позволяет избежать судеб­ных разбирательств каждый раз когда собственник ре­шит досрочно отказаться от франшизы.

Это некоторые из скрытых затрат, связанные с дого­вором франчайзинга. Подробное описание статей по договору франчайзинга содержится в Uniform Franchise Offering Circular, который является открытым докумен­тов выпускаемым каждым франчайзодателем.

В качестве заключения можно сказать, что для веде­ния успешного бизнеса между собственником и опера­тором должно существовать взаимное доверие и ува­жение к культурным различиям, понимание интересовкаждого участника и всех пунктов контракта.