В начале, необходимо уточнить, что мы имеем в виду под оптимизацией. Оптимальным мы будем считать такую величину затрат, при которой каждая дополнительная единица затрат приводит к увеличению прибыли компании. Таким образом, в каждом конкретном случае оптимизация может приводить как к сокращению затрат, так и к их увеличению. После приведения затрат к оптимальному уровню необходимо их на заданном уровне поддерживать.

Соответственно, после определения оптимального размера затрат на персонал, как один из ресурсов, может возникать два рода вопросов: какие статьи затрат необходимо сокращать в первую очередь, а какие увеличивать. Имеет смысл сокращать затраты не приводящие к увеличению прибыли в настоящем и будущем периоде и увеличивать бюджет именно на те статьи затрат которые на прибыль влияют.

Существующая практика оценки эффективности затрат на те или иные начинания в области управления персоналом в подавляющем большинстве случаев строится на экспертной оценке «хорошо-плохо». В этой связи необходимо вводить их экономическую оценку. Современные исследования опыта международных компаний*, проведенные Р.Капланом и Д.Нортоном, подтверждают тот факт, что не более 10% должностных позиций в структуре персонала можно отнести к стратегическим, то есть оказывающим непосредственное влияние на наиболее важные для организации процессы создания стоимости и развития. В этой связи инвестиции в обучение и развитие именно этих специалистов приносят наибольшую отдачу в виде увеличения доходов в настоящем и будущем периоде и, наоборот, недостаточная подготовка специалистов, оказывающих решающее влияние на процессы в области отношений с клиентами, качества, и в других стратегически важных областях приносят компании весьма ощутимые убытки. Планирование программ в области обучения и развития персонала с применением дифференцированного подхода также позволяет получить значительный экономический эффект.

Как правило, в бюджете на персонал наибольший вес имеют следующие статьи: заработная плата и связанные налоги, доплаты, дополнительные оплачиваемые отпуска, мероприятия в области охраны труда и техники безопасности, приобретение средств индивидуальной защиты, обучение, найм, добровольное медицинское страхование, компенсации питания, мобильной связи, транспортных расходов и расходов на занятия спортом, другие компенсации, проведение корпоративных мероприятий, негосударственное пенсионное обеспечение, предоставление работникам займов, прочие затраты.

Полный перечень затрат и их удельный вес в бюджете может отличаться для каждой конкретной организации. Поэтому конкретный ответ на вопрос, что сокращать и какой эффект можно получить в результате можно дать только после изучения каждого конкретного случая, в тоже время, существуют несколько базовых принципов, которыми необходимо руководствоваться.

В первую очередь необходимо обратить внимание на наиболее значительные для бюджета статьи затрат, где небольшая в процентном отношении оптимизация даст существенный экономический эффект. Во-вторых, решение об оптимизации необходимо принимать с учетом ценности тех или иных льгот в глазах работников, для этого необходимо предварительно определить, какой процент работников воспользовался программой в течение года, как работники ранжируют льготы и др. Это важно потому, что социальные программы относятся к так называемым гигиеническим факторам мотивации. Это значит, что они не мотивируют работников к достижению результатов, но их отсутствие или неудовлетворительное состояние приводит к снижению желания работать в конкретной организации.

При принятии решения об оптимизации затрат имеет значение и налогообложение. Если социальная программа играет роль скрытой доплаты к заработку работников, необходимо убедиться, сколько денег социальная программа позволяет экономить на налогах компании и работникам. Возможно, целесообразно заменить дорогостоящую программу меньшей по размерам денежной компенсацией, сотрудники, как правило, предпочитают получить наличные.

Необходимо отметить, что мы рассматриваем только законные способы оптимизации затрат. Наиболее часто прибегают к следующим способам оптимизации:

Сокращение численности персонала. Данная мера является наиболее радикальной, с одной стоны она позволяет снизить затраты на оплату труда, связанные налоги, одновременно уменьшить затраты на социальное обеспечение. В тоже время необходимо провести достаточно значительные единовременные выплаты, которые в совокупности могут составлять от одного до трех среднемесячных заработков работника, плюс к этому, уведомляя сотрудников об увольнении по сокращению штатов согласно законодательству за два месяца, компания вынуждена оплачивать труд людей, немотивированных на работу. Обученные сотрудники уходят вместе с компетенциями, а через год-два при увеличении объемов деятельности организация вынуждена снова нанимать и обучать людей и нести при этом затраты. Это общеизвестные истины, поэтому многие компании выбирают более мягкие варианты оптимизации в том числе:

Сокращение фонда оплаты труда за счет «гибкой» составляющей. В структуре вознаграждения работников доля выплат по результатам деятельности может составлять 20-30% а в некоторых профессиях до 50% поэтому перераспределение рисков между работником и работодателем приводит к временному снижению реальной заработной платы но в долгосрочной перспективе позволяет сохранить штат квалифицированных работников.

Переход на неполную рабочую неделю является одним из распространенных методов оптимизации, но он не позволяет экономить более 25% фонда оплаты труда в соответствии с действующим законодательством. Преимущества очевидны: работодатель получает экономию, работники получают дополнительное свободное время и эта мера имеет «обратный» порядок при увеличении объемов позволяет достаточно быстро вернуться к исходному состоянию полной занятости.

Еще одним источником оптимизации является оптимизация затрат на социальные программы. В ряде случаев программы не являются жизненно необходимыми для компании, эффект от их реализации оценивается «на глаз». Оптимизация затрат возможна в том случае, если нет законодательного или иного обязательного требования к проведению таких программ, например, компания обязана приобретать средства индивидуальной защиты и проводить обучение по технике безопасности. Несоблюдение этих требований грозит большими штрафами.

Все перечисленные меры напрямую приводят к постоянному или временному снижению доходов работников. В тоже время есть еще один внутренний резерв. Это затраты на аренду помещений, оснащение рабочих мест, электроэнергию, связь и они достаточно велики. При создании гибких рабочих мест работник может выполнять работу находясь дома и не иметь постоянного рабочего места в офисе. Для координации вводятся регулярные встречи в офисе, отчетность и обмен информацией с использованием современных средств связи. Ограничением такого подхода является необходимость организации процедур контроля за производительностью и трудозатратами работников, что зачастую требует разработки соответствующей системы оплаты труда.

Уже сложилась практика работы на дому для таких профессий как: художники, журналисты, фотографы, переводчики, дизайнеры, программисты, проектировщики, редакторы, специалисты по обработке данных, технические писатели, специалисты по проведению маркетинговых исследований, медицинские специалисты, в последнее время список пополняется новыми профессиями: бухгалтер, юрист, финансовый аналитик, оператор ПК, персональный помощник, торговый представитель.

В тоже время, необходимо подчеркнуть, что предложенные рекомендации не являются универсальными и для каждой компании необходимо разрабатывать свою собственную модель, учитывающую все производственные, технологические и другие факторы. Как правило, для компании, предлагающей работникам стандартный социальный пакет, экономии затрат на управление персоналом в пределах 20-30% возможно достичь без сокращения численности и перехода на режим неполного рабочего времени, при этом речь идет об экономии десятков миллионов рублей.

*Р.Каплан, Д.Нортон «Стратегические карты» с.243