Идея ранжирования персонала (от английского ranking system), то есть разделения сотрудников компании на группы по определенным заранее заданным параметрам не нова. Чтобы ознакомиться с теорией, достаточно заглянуть в любой западный учебник по управлению персоналом. Чтобы воплотить эту идею на практике, куда полезнее побеседовать с коллегами, которые уже полностью или частично прошли путь от теории к практике и успели испытать на себе то, о чем книги умалчивают.

Суть ранжирования персонала понятна любому здравомыслящему менеджеру. В зависимости от целей и стратегии развития компании требуется наличие определенных групп сотрудников, выполняющих необходимые для компании задачи. Эти группы могут отличаться в первую очередь целями и задачами деятельности, кроме того, сложностью выполняемой работы, значимостью этой работы для компании, уровнем профессиональных и личностных требований, уровнем принятия решений и руководящим уровнем. В разных компаниях в зависимости от специфики деятельности и стоящих задач могут выбираться и иные параметры для группировки персонала.

Зачем нужна такая группировка? Тоже достаточно понятно. Обеспечиваются прозрачные и унифицированные требования к сотрудникам. Становится понятной перспектива карьерного роста, причем грамотно построенная система ранжирования обеспечивает как карьеру руководителя, так и карьеру специалиста. Обосновывается процедура оценки сотрудника и карьерных перемещений. Наконец, поскольку каждому рангу соответствует вилка должностных окладов, упорядочивается пересмотр окладов в компании. Достоинства системы ранжирования можно перечислять и дальше. Ее солидный возраст и практика повсеместного применения – лучшее тому подтверждение.

С чем же приходится сталкиваться на практике? Не берусь систематизировать опыт российских компаний по внедрению ранжирования, скорее озвучу ошибки и трудности, с которыми пришлось встретиться мне и моим коллегам.

Что значит имя?

Это у Шекспира «Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет». В английском языке слово “Ranking system” прижилось давно. А в русском… Начинают вспоминать ранги, существовавшие в царской России. Говорят об «армейском духе». Критикуют и слева и справа. И это происходит не только в российских компаниях. Мои коллеги из фирмы, где все сотрудники должны владеть английским языком столкнулись с тем же неприятием слова «ранжирование». Пытались предложить «категории». Тут же возникли ассоциации с мясом 1 и 2 категории. После перебора многих вариантов мы наконец остановились на слове «статус». Похоже, оно оказалось компромиссным и устроило всех. Заодно отказались о от нумерации рангов (простите, уже статусов), и дали им буквенные названия – A, B, C, D, E.

От общего к частному или от частного к общему?

Разработку и описание статусов надо было с чего-то начинать. Для руководства было достаточно очевидно, что идти надо от общего к частному – то есть, учитывая стратегию развития компании, выделить укрупненные группы, а уже потом описывать отдельные должности. Допустим, для консалтинговой компании мы выделили пять статусов – назовем их условно стажеры, ассистенты, специалисты, руководители проектов, руководители подразделений. Цель деятельности у каждого статуса своя: у стажеров – учиться, у ассистентов – помогать, у специалистов – самостоятельное выполнять работу в рамках поставленной задачи, у руководителей проектов – обеспечивать выполнение проектов, у руководителей подразделений – обеспечивать работу подразделения. В то же время в каждой группе очевидна потребность выделения должностей. Например, в группе специалистов могут быть определены должности младшего консультанта, консультанта, старшего консультанта, ведущего консультанта. Количество должностей зависит от характера и разнообразия выполняемых работ. Не исключено, что некоторые компании в определенных статусах больше двух должностей выделить не смогут (да и мы в статусе «Е» - стажер не предполагаем разбивку на должности).

Для многих сотрудников, напротив, позиция «от общего к частному» по душе не пришлась. И это естественно – ведь «своя рубашка ближе к телу». Что такое должность с присущими ей атрибутами – должностной инструкцией, окладом – понятно. Статус же представляется абстракцией. На первый взгляд кажется, что проще объединить должности в статусы, а не разбивать статусы на должности.

На практике за годы существования компаний в названиях должностей и в должностных обязанностях может возникнуть некоторая путаница. Кроме того, должности исторически выстраивались «друг за дружкой», без четкого выделения основной отличительной цели деятельности. Поэтому попытка идти от «частного к общему» едва ли будет целесообразной. В одной компании мне рассказывали, что изначально думали построить систему компетенций для должностей, а уж потом перейти к ранжированию. Оказалось, что эта дорога не ведет вперед, а уводит в сторону.

Конфликты ценностей

При любом нововведении появляется сопротивление изменениям. Как оказалось, при введении статусов основное сопротивление обнаруживается в верхних эшелонах. Представьте себе человека, который добросовестно поднимался по классической служебной лестнице, плавно переходя от одной инструкции к другой и от одного должностного оклада к другому. Традиционный вариант должностной инструкции – простое перечисление выполняемых функций. (Исключение составляют компании, в которых подходят к должностной инструкции неформально, стремясь превратить ее в инструмент управления, а не дань трудовому законодательству.) Итак, человеку, дослужившемуся благодаря добросовестной работе до определенного руководящего уровня, приходится сопоставить свою должность со статусом и оценить, относится ли он к руководителям (и какого уровня) или к специалистам. При наличии жестких и четких критериев (обязательное условие для системы ранжирования) далеко не для всех результат сопоставления окажется отрадным. Системы ранжирования внедряются преимущественно в активных, быстро развивающихся организациях, которым требуется столь же активный персонал. Сотрудники, ориентированные на выживание, на обустройство своего участка, а не на реализацию задач компании, оказываются не в том статусе, на которые они привыкли претендовать. Так что конфликт ценностей неизбежен.

А без конкретики не обойтись!

После того, как концептуальное решение принято всеми и согласовано, Возникает следующая задача – подготовить описание, характеризующее как сам статус, так и порядок перехода из одного статуса в другой. Помимо цели деятельности необходимо определить основные задачи, ожидаемые результаты, опыт работы, профессиональные требования, требования к образованию, личностные требования, обусловленные спецификой работы, базовые критерии оценки эффективности деятельности. И происходить это должно не отдельно в рамках каждой рабочей группы, а в масштабах всей организации с учетом специфики подразделений. Приходится искать разумный баланс между общей идеологией и деталями, при этом обеспечивая оформление документа таким образом, чтобы его могли воспринимать и использовать многие сотрудники. Впрочем, по своему опыту и опыту коллег могу сказать, что с этим этапом удается справится относительно спокойно. Гораздо тяжелее приходится дальше – когда в рамках одного статуса мы выделяем, например, четыре должности.

С одной стороны, мы говорим о том, как это полезно, как обеспечивается прозрачность требований, назначения оклада, оценки, продвижения по карьерной лестнице. С другой стороны, мы должны каждому конкретному работнику объяснить, почему он относится к должности «1», а не должности «2», и объяснить на языке цифр и фактов, воплощенных в описания должностей, относящихся к тому или иному статусу. Сразу надо готовиться к тому, что эту кропотливую работу за пару недель сделать не удастся. Кстати, общение с коллегами, идущими по пути ранжирования, помогло мне реально оценить временные затраты на проект. В какой-то момент возникло ощущение, что все происходит чересчур медленно. Оказалось, что в среднем сроки подготовки у всех одинаковые, и не стоит жертвовать качеством в угоду скорости.

Кто есть кто?

В учебной литературе мне не приходилось сталкиваться с описанием того, как ныне существующие и действующие работники будут распределяться по рангам в условиях новой системы. А это тоже задача не из самых простых. Фактически предстоит осуществить оценку персонала с присвоением соответствующего статуса. И сделать это в ограниченные сроки в масштабах всей компании. Как один из вариантов можно использовать анкеты (бланки), аналогичные тем, которые используются в процессе аттестации, только в сокращенном виде. И стоит задуматься еще над одним вопросом – надо ли при внедрении системы совершать «резкие движения». Явно найдутся сотрудники, не дотягивающие до того статуса (должности в рамках статуса), на которые они претендуют в соответствии с нынешним положением. В качестве варианта коллеги предложили ввести в течение первых 6 месяцев «мораторий» на понижение. Это позволит избежать дополнительных конфликтов в процессе внедрения.