Любое существенное изменение внешней или внутренней среды, которое требует пересмотра планов или оказывает влияние на стоимость ресурсов, необходимых для их выполнения, требует пересчета бюджетов. Это означает, что частота корректировки бюджета определяется частотой корректировки планов и параметров, определяющих возможность получения доходов и стоимость ресурсов, а не формальным наступлением конца месяца, квартала и т.д. Только отлаженные и работающие процедуры пересчета бюджета при изменении производственных планов позволяют избежать ситуации, когда бюджет из инструмента управления превращается в «кандалы», мешающие работать.

Ключевым в решении этого вопроса является качество планирования и бюджетная дисциплина руководителей. Идеальной ситуацией является автоматизация процессов производственного планирования и пересчета бюджетов. В этом случае вопросов с бюджетной дисциплиной не возникает. Наличие актуального плана с рассчитанными параметрами не требует дополнительных согласований и утверждений: достаточно полномочий лица, формирующего план, утвержденных норм и технологий расчетов.

К сожалению, не для всех компаний автоматизация производственного планирования находится на уровне, позволяющем автоматически пересчитывать бюджеты. В этом случае на практике добиться своевременности корректировки планов и соблюдения бюджетной дисциплины не всегда просто, но вполне возможно. Сплошь и рядом возникают ситуации, когда менеджер напрямую обращается к первому лицу предприятия с ультиматумом «либо мы оплатим подрядчику завтра, либо сорвем срок ввода объекта в эксплуатацию - решать Вам» и т.п. Какой же руководитель допустит «срыв срока»? И, далее, уже по проторенной дорожке - срочное и не бесплатное привлечение дополнительных финансовых ресурсов, несбалансированность планов и т.д. Не редко встречается и такой «прием» менеджеров: в бюджет закладываются завышенные резервы «на всякий случай», в результате чего компания несет дополнительные издержки по финансированию ничем не обоснованного излишка оборотного капитала.

«Приучить» руководителей качественно планировать и заблаговременно заботиться о пересчете потребностей в ресурсах можно использованием следующих принципов:

• проявление «политической воли» - не допускаются никакие «исключения»; не скорректировал план и не предусмотрел увеличение потребности в финансировании в рамках стандартной процедуры - не получил финансирование;

Конечно, трудно порой решиться на «срыв сроков», но стоит руководителю раз «дать слабину» и процесс обращений с «исключительными случаями», которые «невозможно было предусмотреть», принимает лавинообразный характер.

• установление мотивации на качественное планирование: установление прямой связи между потерями компании (например, расходами на излишне профинансированный оборотный капитал) и доходами менеджера.

Опыт показывает, что при использовании этих подходов менеджеры достигают порой выдающихся результатов по части точности планирования и бюджетной дисциплины.

Еще один важный аспект, на который стоит обратить внимание, заключается в следующем. Корректировки бюджета должны предусматриваться не только в части сокращения/увеличения расходов и их финансирования при корректировке планов и факторов, определяющих стоимость ресурсов, но и в части корректировки планов по доходам при улучшении конъюнктуры по сравнению параметрами, заложенными в бюджете. Выполнение первоначального бюджета может рассматриваться как «провал», а неполное выполнение как «успех» при значительном изменении внешней конъюнктуры, что необходимо заложить в процедуры корректировки планов и бюджета и учесть во внутренних нормативных документах компании. Кроме того, следует отдельно уделить внимание процедурам корректировки бюджетов подразделений, связанных отношениям поставщики - потребители.

Какие элементы должна содержать система планирования и бюджетирования?

Как известно, любая система по определению состоит из взаимосвязанных элементов и обладает свойством целостности. Четкое понимание элементов системы и их взаимосвязей позволяет моделировать систему, работать над ее созданием или совершенствованием последовательно и эффективно.

Какие элементы должна содержать система планирования и бюджетирования? Выделение в системе управления элементов носит несколько субъективный характер, однако опыт консультационных проектов позволил нам говорить о ключевых:

• система классификации и кодирования технико-экономической информации;
• система управленческих показателей;
• система мотивации;
• система управленческой документации (отчетности);
• система методов подготовки и обработки информации;
• система норм и нормативов;
• система процессов управления;
• система распределения и закрепления функций, полномочий и ответственности;
• автоматизированная система управления.

Взаимосвязь элементов системы управления представлена на рис. 1.

Рис.1. Система планирования и бюджетирования

Система классификации и кодирования технико-экономической информации представляет собой набор взаимосвязанных классификаторов и справочников компании. Классификаторы и справочники - ключевой элемент системы управления, поскольку их содержание и способ организации определяет с одной стороны полезность и аналитические возможности информации, доступной для принятия управленческих решений, а с другой стороны трудоемкость ее подготовки, прежде всего учета. Стройная система взаимосвязанных справочников и классификаторов при условии ее применения всеми подразделениями компании обеспечивает прозрачность, сопоставимость, возможность консолидации, непротиворечивость и удобство использования управленческой информации.

Система управленческих показателей представляет собой совокупность взаимосвязанных количественных параметров деятельности, с помощью которых устанавливается цели (задачи) и ответственность подразделений компании (целевые или контрольные показатели) и/или осуществляется мониторинг состояния внешней и внутренней среды (показатели-индикаторы). Показатели определяют требования к учетной аналитике и, соответственно, состав и содержание справочников и классификаторов и наоборот.

Система мотивации является совокупностью стимулов к достижению работниками установленных целевых показателей, и представляет собой правила, устанавливающие порядок определения и применения методов мотивации персонала, форм поощрений. Система мотивации закрепляется в компании нормативной и методической документацией, ключевым из которой является положение о премировании, а также документы, устанавливающие порядок планирования фондов мотивации для включения в бюджет. Методы мотивации персонала, формы поощрений должны способствовать тому, чтобы руководители принимали решения, ориентированные на достижение установленных целевых показателей. При установлении ответственности руководителя структурного подразделения должны определяться формы материального и нематериального (морального) стимулирования с указанием конкретной методики расчета размера материального поощрения за выполнение заданных целевых показателей.

Управленческие показатели, справочники и необходимые аналитические срезы в свою очередь, определяют состав, структуру, форматы и взаимосвязь плановых, учетных и отчетно-аналитических документов, образующих систему управленческой отчетности, которая должна содержать в себе эти показатели. Формы управленческих документов необходимо унифицировать в рамках компании. Качество форм управленческой отчетности и отлаженные процедуры их предоставления существенно влияют на эффективность управления, поскольку представляют собой ту «приборную панель», по которой руководитель контролирует состояние процесса управления. Грамотно представленная информация должна уже содержать элементы микроанализа (структура, динамика и структурная динамика показателей), акцентировать внимание руководителя на проблемных областях, подсказывать возможные решения. Не случайно в «тяжелых» автоматизированных системах активно развиваются формы визуального представления управленческой информации помимо привычных таблиц.

В любой компании складывается определенный порядок взаимодействия подразделений в процессе разработки, рассмотрения и согласования, утверждения, корректировки плановых и отчетно-аналитических документов. Система процессов управления представляет собой совокупность устойчивых процедур планирования, нормирования, принятия решений, учета, контроля и анализа. Управление - работа с информацией и принятие решений, поэтому управленческий процесс можно также понимать как технологию собора и преобразования первичных данных в информацию, пригодную для принятия управленческих решений и представляющую собой последовательность, исполнителей и сроки выполнения необходимых для этого действий (операций).

Система распределения и закрепления функций, полномочий и ответственности представляет собой их группировку и закрепление по звеньям организационной структуры, зафиксированную в соответствующих нормативных документах компании (положения, должностные инструкции, приказы о распределении полномочий и т.д.). Закрепление финансовой ответственности формирует финансовую структуру компании.

Система методов подготовки и обработки информации фиксирует совокупность единых для применения в компании методических приемов и алгоритмов группировки, разнесения и расчета показателей, их взаимосвязь. Отсутствие в компании зафиксированного порядка (алгоритма) расчета или подготовки того или иного показателя управленческой отчетности вызывает неконтролируемое творчество подразделений и делает полученную информацию несопоставимой, необъяснимой и бесполезной. К сожалению, такая ситуация иногда встречается, например: по подразделениям рассылаются формы для заполнения без методической инструкции.

Система норм и нормативов представляет собой комплекс научно обоснованных трудовых, материальных и финансовых норм и нормативов, порядок и методы их формирования, обновления и использования при разработке перспективных и текущих планов. Кроме того, система нормирования включает организацию подготовки и контроля норм и нормативов на всех уровнях планирования с применением автоматизированных систем сбора, накопления и обновления норм и нормативов. Нормы и нормативы используются при установлении для центров ответственности значений целевых показателей на планируемый период, а также при проведении анализа выполнения планов, анализа достижения значений целевых показателей и анализа эффективности деятельности структурных подразделений компании.

Как отмечалось ранее, наличие актуальных норм и нормативов является самым надежным методом обоснования потребностей в ресурсах. Развитие системы норм и нормативов должно быть связано с совершенствованием методов планирования и направлено на усиление обоснованности планов и целевых показателей.

Автоматизированная система управления является обеспечивающим элементом системы, в которой находят отражение все вышеперечисленные элементы: справочники и классификаторы, настроенные формы документов, нормы и нормативы, алгоритмы расчетов и преобразования данных, процедуры подготовки документов с установленными правами по доступу и корректировки данных.

Помимо информационно-технологического обеспечения системы управления можно также говорить о документационном обеспечении (система внутренних нормативных документов) и кадровом обеспечении системы управления.

Какие документы необходимо разработать в системе планирования и бюджетирования?

Одна из часто встречающихся ошибок при разработке внутренних документов компании - желание вместить в один документ как можно больше информации. Необходимо помнить, что большой документ, как правило, не является хорошим: мало кто может дочитать его до конца, его сложно корректировать и заново утверждать, а вероятность возникновения такой необходимости тем выше, чем больше документ.

Разумеется, каждая компания самостоятельно решает, какие виды внутренних локальных нормативных актов ей необходимы в связи со сложившейся практикой и особенностями управления. Однако в любом случае рекомендуется иметь систему документации, то есть четко зафиксировать виды (названия) внутренних документов, назначение и область применения каждого вида, а также типовую структуру (шаблон) для каждого вида документа. Такой подход позволит избежать пересечения областей действия разных документов, уменьшит их количество и объемы, сократит время на их разработку и корректировку, предотвратит возникновение массы «разношерстных» документов и устранит терминологическую путаницу при их применении.

Одним из возможных подходов для упорядочивания внутренних нормативных документов компании является использование в качестве классификатора вышеприведенного состава элементов системы управления, а именно выделение следующих групп документов:

• документы, определяющие общие подходы к организации управления в определенной сфере, в том числе: распределение задач, функций, ответственности и полномочий, перечни основных процессов управления, взаимодействие организационной единицы и т.д.: положение об определенной области управления, положение о структурном подразделении, должностная инструкция, приказ о распределении полномочий;
• документы, устанавливающие порядок осуществления управленческих процессов: регламент процесса и процедура;
• документы, устанавливающие совокупность используемых методических приемов обработки (группировки, разнесения и расчета) данных, а также совокупность выбранных компанией установок, определяющих правила принятия руководителями решений при наличии альтернативных вариантов, а так же обеспечивающих единую модель поведения персонала организации в стандартных ситуациях, требующих принятия управленческого решения: политика в определенной области, методическая инструкция, методика.
• документы, устанавливающие нормы и нормативы: справочники норм и нормативов;
• документы, устанавливающие формы управленческой документации (если они не приведены в методических документах, регламентах и процедурах): альбом унифицированных форм.
• документы, устанавливающие классификаторы: план счетов, справочник, перечень, классификатор, номенклатура.