Термин «бюджетирование» знаком каждому, и большинству менеджеров - не понаслышке. Поэтому нами не ставилась цель приводить здесь «учебный материал», скорее наоборот: мы старались всячески избежать повторения известных всем и уже успевших поднадоесть прописных истин, разве что это было необходимо для внесения ясности в терминологическую путаницу. Замысел статьи состоит в другом: заострить внимание практиков на отдельных тонкостях рассматриваемого вопроса, определяющих в конечном итоге эффективность и результативность использования этого полезного инструмента управления. Представляемый материал, таким образом, является определенным набором ключевых точек бюджетирования, наблюдений, соображений и предложений, сформированным в результате обобщения опыта консультационных проектов, в которых нам довелось принимать участие.

Некоторые вопросы, поставленные в статье, не имеют, да и не могут иметь однозначного ответа: всегда остается выбор сообразно с условиями хозяйственной деятельности конкретного предприятия. Однако же в любом случае этот выбор должен делаться осознано, с ясным пониманием существующих альтернатив и всех «за» и «против». Другие приводимые вопросы, возможно не вызывают практических затруднений, и сама их постановка может показаться излишней. Эти вопросы мы ставим исключительно затем, чтобы опереться на них при обосновании менее очевидных суждений, либо тогда, когда всем хорошо известное теоретическое положение не находит отражение в практике. Поэтому предполагаем, что знакомство с приводимыми далее соображениями по тем вопросам, с которыми мы сталкивались в проектах по постановке планирования и бюджетирования, будет интересно и полезно в первую очередь практикам: руководителям и работникам финансово-экономических служб предприятий.

Как бюджетирование соотносится с планированием?

Вопрос простой и ответ на него, казалось бы, очевидный. План - это действия, которые мы намерены осуществить в «реальном», «материальном» мире. Мы планируем что-то построить, произвести, продать, закупить, кого-то обучить, нанять и т.д. Бюджет1 - количественная и стоимостная оценка результатов и потребности в ресурсах на осуществления этих действий. Бюджет прилагается к плану, фактически является его частью: эти вещи неразделимы.

1Изначально под бюджетом понималась исключительно стоимостная оценка, причем денежных потоков. Здесь приведено расширенное толкование

Лучшим обоснованием бюджета является план. На практике нередко бюджетирование рассматривается как нечто самостоятельное. Выражается это, главным образом, в применяемых методах обоснования бюджета: доходы и расходы планируются на основе факта предыдущих лет, с различными поправочными коэффициентами (индексы инфляции и и.д.), что, однако далеко не всегда является лучшей, хотя и более простой альтернативой. В отдельных случаях такой подход к финансовому планированию является предпочтительным, о чем пойдет речь далее. Но всегда не лишне задать вопрос: выделяем ли мы деньги под конкретные планы, на решение конкретных задач или под «освоение». Например, нам довелось столкнуться с таким высказыванием: «отдел маркетинга и рекламы регулярно не выполняет бюджет; мы выделяем им средства, а они порой их даже на половину не используют». Достигает ли при этом отдел поставленных целей и поставлены ли они - вот что действительно важно.

Другой аспект, на который следует обратить внимание - организация процессов планирования и бюджетирования. Процессы подготовки, согласования, утверждения и корректировки и контроля выполнения планов и бюджетов должны быть скоординированы, в идеале - объединены. Бюджет и план не могут жить каждый своей жизнью, поэтому нельзя принимать или корректировать бюджет без оглядки на планы, или в отсутствии таковых.

Когда финансовое планирование является предпочтительным?

Здесь под финансовым планированием понимается подготовка бюджетов на основе прогноза выручки от реализации (доходов) и финансовых коэффициентов (или финансовых нормативов). Например, расходы или отдельные их составляющие определяются как доля выручки, для построения баланса и прогноза движения денежных средств используются показатели оборачиваемости и т.д. При этом задаются плановые нормативы улучшения финансовых показателей: рост оборачиваемости, снижение удельного веса накладных расходов, темпы прироста выручки и т.д.

Такие расчеты полезны всегда: анализ динамики (включая прогноз) показателей, отражающих финансовую результативность и эффективность, повышает качество планирования. Предпочтительным и хорошо зарекомендовавшим себя методом финансовое планирование является тогда, когда бюджет устанавливается для руководителя, полностью ответственного за финансовый результат и наделенного необходимыми для этого полномочиями. Как правило, в этом случае формирование и утверждение производственных планов под соответствующий бюджет либо невозможно, либо даже является вредным, поскольку сдерживает инициативу руководителя. Например, директору ресторана невозможно установить на плановый период план по номенклатуре блюд (столько-то «борщей украинских», столько-то «солянок» и т.д.) для расчета бюджета, но и вредно. Рассматриваемый руководитель должен иметь полномочия самостоятельно, хоть по нескольку раз в день менять меню, в зависимости от изменений предпочтений посетителей, что позволит ему добиться лучших финансовых результатов.

Разумеется, использование финансовых методов для формирования бюджета не означает отказ от применения более точных методов для контроля фактических расходов. Тот же руководитель ресторана будет следить за соответствием нормам фактического расходования продуктов на изготовленные блюда.

Что такое финансовая модель?

Понятие «финансовая модель» может относиться к компании или проекту. Финансовая модель - инструмент для моделирования финансов предприятия или проекта.

Финансовая модель представляет собой упрощенное описание финансовых процессов и результатов в виде математической модели, позволяющей моделировать финансовые результаты на основе разных исходных данных для моделирования (ограничений и допущений). При этом рассматривается объективное функционирование финансов и формирование финансового результата, то есть существенные связи между исходными параметрами и финансовыми результатами, на основе чего устанавливаются закономерности в виде значений финансовых коэффициентов. Например, определяется структура себестоимости и поведение различных затрат в зависимости от тех или иных факторов. В физическом плане финансовая модель представляет собой программу, в которую необходимо ввести исходные данные, на основе которых финансовая модель по реализованным в ней алгоритмам формирует результаты. Например, считает по проекту риски по методу Монте-Карло, формирует прогнозные формы отчетности и т.д.

Финансовое моделирование применяется для планирования и бюджетирования сверху - вниз, метод, без которого невозможно представить современное управление финансами предприятий. Например, именно финансовая модель позволит определить предельный объем финансовых ресурсов, которые компания может направить на капитальный ремонт оборудования еще до планирования перечня объектов капитального ремонта (планирование заявок снизу). Этот объем может быть скорректирован, однако финансовая модель изначально задает исходные параметры для планирования.

Как бюджетирование соотносится с нормированием?

Норма - бюджет на единицу плана. Ясно, что без качественной системы нормирования обоснованный переход от плана к бюджету невозможен. Зачастую именно неразвитая система нормирования является причиной низкой результативности бюджетирования. В отсутствии актуальных норм приходится использовать менее точные и действенные методы планирования потребности и контроля потребления ресурсов.

Особо следует отметить, что для того, чтобы нормы были актуальными, нормирование должно быть процессом, встроенным в процессы планирования и бюджетирования. В идеале нормы должны рассматриваться регулярно, в каждом цикле после анализа исполнения планов и бюджетов, а также при изменении технологий. Один из вопросов при анализе отклонений фактических затрат от плановых - обоснованность использованных норм. На практике, однако, не редкость, когда нормы не пересматриваются годами. При этом они все больше отклоняются от реальности. Последствия такой практики выражаются в невозможности использования устаревших норм для обоснования бюджетов. В результате в «реальной жизни» они просто не используются или, в худшем варианте - необоснованно завышается потребность в ресурсах. Например, один из клиентов рассказывал случай, когда сотрудница фабрики в течение длительного времени тайно избавлялась от «излишков» дорогого ингредиента только затем, чтобы фактический расход соответствовал установленным нормам.

Не лишним будет подчеркнуть основные требования к системе нормирования:

• Обоснованность - формирование норм и нормативов должно осуществляться на основе экономических и инженерных расчетов с учетом реальных условий производства;
• Прогрессивность - при формировании норм и нормативов должно учитываться внедрение новой техники, совершенствование технологии производства и его организации;
• Комплексность - при разработке перспективных и текущих планов должен использоваться комплекс взаимосвязанных и структурированных индивидуальных, групповых, укрупненных и других норм и нормативов;
• Сопоставимость - состав и структура норм и нормативов должны отвечать требованиям разработки планов и предусматривать сопоставимость показателей на разные периоды времени.

Развитая система нормирования создает необходимые условия для автоматизации расчета/пересчета бюджетных параметров, когда фактически необходимо сформировать план, а обоснованный бюджет рассчитывается по соответствующим статьям автоматически или в автоматизированном режиме. Разумеется, как правило алгоритм планирования затрат сложнее, чем простое умножение объема работ на норму потребления ресурсов. Большинство затрат зависит от нескольких факторов (например, расход топлива судна зависит и от расстояния, и от скорости движения), значительная часть затрат носят условно-постоянный характер, есть ограничения на делимость ресурсов, накладные расходы не нормируются так, как основные производственные и т.д. Поэтому методы планирования затрат - отдельный вопрос. Однако современный уровень развития информационных технологий позволяет реализовать расчеты любого уровня сложности.

Как соотносится бюджетирование и стратегическое планирование?

Известно, что бюджетирование является инструментом реализации стратегии компании. Однако на практике могут возникнуть затруднения при реализации этого принципа. Какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы это действительно сбылось?

Цикл управления компанией включает в себя следующие этапы:

• разработка стратегического плана (долгосрочное и среднесрочное планирование);
• формирование целевых параметров на ближайший год, исходя из стратегического плана (сценарные условия бюджетирования). План в этот момент становится бюджетом (документом, обязательным для исполнения) с утвержденными объемами финансирования (текущее планирование);
• текущий контроль исполнения годового бюджета через казначейские технологии (оперативное управление), его корректировка;
• анализ выполнения годового бюджета;
• новый цикл планирования - корректировка стратегического плана, добавление к нему еще одного года.

Соответствие стратегического планирования и бюджетирования достигается использованием единых форматов финансовых форм, а также соответствием показателей годового бюджета показателям первого года стратегического плана за счет установления сценарных условий бюджетирования на основе стратегического плана.

Что делать, чтобы бюджет не стал ограничением эффективности?

Как говорилось, бюджет является инструментом реализации стратегии, поскольку позволяет распределить ограниченные ресурсы в соответствии с установленными приоритетами. Ясно при этом, что помимо плановой, аналитической и мотивационной функции, бюджет выполняет, прежде всего, функцию ограничителя: если, например, нам нужна определенная сумма на новое оборудование и источники финансирования ограничены, нужно сэкономить на чем-то другом, поэтому устанавливаются лимиты расходов и финансирования.

Понятно также, что лимиты - не самоцель, а жертвовать выгодой из пустой формальности бюджетных ограничений неразумно. Установить жесткие лимиты затрат и финансирования по детальной номенклатуре статей затрат означает фактически лишить руководителя прав принятия решений, выходящих за рамки установленного бюджета (а таких решений большинство), превратить его в исполнителя воли, «спущенной сверху». Особо инициативные и ответственные руководители при возникновении новых возможностей, не предусмотренных планом, начинают «пробивать» дополнительные лимиты у первых лиц, вынуждая их заниматься оперативными вопросами. Все это приводит к серьезным негативным последствиям: руководители среднего уровня лишаются мотивации и начинают перекладывать ответственность, руководители верхнего звена перегружаются мелкими вопросами, организация теряет гибкость в принятии решений и эффективность.

Ключевой задачей, которую необходимо решить в компании для того, чтобы избежать такого сценария, на наш взгляд, является тщательная проработка вопросов принятия решений. Каждому руководителю необходимо предельно четко установить перечень принимаемых решений, разработать правила их принятия и критерии, на основе которых осуществляется выбор, зафиксировать необходимые для этого права (полномочия) во внутренней нормативной документации, в том числе и по корректировке бюджета и установить исходя из этого ответственность. Кроме того, необходимо тщательно проработать процедуры корректировки бюджета (о чем речь пойдет далее).

Другими практическими приемами, предназначенными для уменьшения объемов корректировок бюджетов при предоставлении некоторой свободы руководителям, являются:

• разумное укрупнение статей, по которым устанавливаются лимиты;
• предоставление права «переброски» лимитов с одной статьи на другую в пределах общего лимита по установленному кругу статей (могут быть различные вариации, «защищенные статьи» и т.д.);
• выделение резервной статьи финансирования, в пределах которой могут финансироваться любые установленные статьи затрат по усмотрению руководителя.