Санкт-Петербург

+7 812 600 91 00

office@mcd.spb.ru
Москва

+7 495 280 05 03

inbox@mcdpartner.ru

Что дает нам USALI? Экзотика или необходимость?

TheUniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI) – система (стандарт) финансового учета и отчетности в гостиничной индустрии хорошо знакома международному бизнесу, и давно стала обязательной составной частью бизнес-культуры. Первая версия стандарта была опубликована в 1926г. и с тех пор постоянно изменяется и развивается вслед за изменениями бизнес-среды: состав объектов гостеприимства, развитие применяемых технологий, совершенствование стандартов оказания услуг, GAAP (USA) и пр. В настоящий момент действует уже 11-я редакция стандартов.

Стандарт предназначен для предприятий гостиничного бизнеса, как гигантов – крупных международных сетей, так и для небольших семейных отелей, и включает в себя рекомендации по ведению учета, структуре отчетов и отчетности, классификации затрат, перечню справочников, методике расчета показателей, в т.ч. статистических.

По итогам туристического сезона 2015-2016 г.г., несмотря на сложности макроэкономической ситуации, индустрия гостеприимства Российской Федерации переживает подъем. Это связано как с развитием внутреннего туризма и перспективными планами развития инфраструктуры гостеприимства в ожидании проведения чемпионата мира по футболу 2018 года, так и снижением платежеспособности населения и ограничениями выезда на низкобюджетные курорты, а также и привлекательного курса рубля для въезжающих иностранных туристов.

В условиях роста отелям необходимо обеспечить финансовую устойчивость и независимость, и одним из факторов, определяющим устойчивое положение на динамичном рынке в условиях высокой конкуренции, является оперативность и качество операционной и финансовой информации, используемой для принятия управленческих решений. Ответственность за обеспечение бизнеса необходимой информацией несет система управленческого учета и бюджетирования. Отлаженная система позволяет определять эффективность деятельности отдельных направлений бизнеса и подразделений компании, контролировать затраты, планировать доходы и расходы на основании бюджетов подразделений, сравнивать результаты работы отеля с аналогичными в отрасли.

В качестве единого инструмента оценки результатов деятельности в сфере гостеприимства используются унифицированный стандарт финансового учета и отчетности для индустрии гостеприимства - USALI. Теоретические вопросы стандарта освещены достаточно подробно, стоит только напомнить базовый принцип USALI - ведение раздельного учета доходов и расходов по центрам ответственности – подразделениям, создающим добавленную стоимость бизнеса - номерной фонд, ресторан и бар и др.

Если для отелей международных сетей применение USALI - обычная практика делового оборота, устоявшийся стандарт и составляющая корпоративной культуры, то реалии бизнеса несетевых российских отелей таковы, что большинство из них в повседневной практике USALI не используют.

Некоторые отели имеют общее представление или слышали о международных стандартах, и предпринимают попытки использования отдельных элементов USALI, в основном - расчет коэффициентов для сравнения с аналогичными показателями конкурентов. В других случаях (в основном для привлечения инвесторов или банковского финансирования) на основании данных управленческого учета путем трансформации формируется отчетность в соответствии с USALI. При этом фундаментальные вопросы организации учета остаются не решенными. Получается, что для среднестатистического несетевого российского отеля USALI остается скорее экзотикой, чем обычной практикой. Что обусловлено недостаточностью понимания выгод от использования USALI. Но эта экзотика становится привлекательной, перспективной и полезной при правильном регулярном использовании.

В чем же заключаются преимущества полноценного внедрения USALI? В качестве основных эффектов следует отметить следующее:

  • получение данных в формате, общепринятом для гостиничного бизнеса;
  • формирование отчетности, понятной иностранным собственникам и инвесторам;
  • формирование отчетности, по результатам которой можно сравнивать показатели работы отеля с конкурентами в различных странах и регионах;
  • привлечение финансирования (кредиторы более охотно и по привлекательной ставке готовы предоставлять ресурсы бизнесу с прозрачным и понятным учетом и отчетностью);
  • планирование и оценка результатов деятельности каждого подразделения и сравнение показателей с аналогичными в отрасли.

Это ожидания. На практике внедрение USALI, как и любой другой проект внедрения, будь то МСФО или бюджетирование, может обернуться проблемами и отклонениями от идеального состояния.

Если говорить о типичных трудностях внедрения, то следует отметить:

– полное или частичное отсутствие реализованной методологии USALI;

– сложности с обеспечением сбора и качества исходной информации;

– недостаточная степень автоматизации процессов учета и обработки информации;

– низкий уровень интеграции действующих информационных систем;

– недостаточный уровень квалификации специалистов.

Повысить вероятность успешного внедрения помогает понимание необходимых этапов проекта и их последовательная реализация. Стандартный проект внедрения USALI включает в себя 4 основных этапа:

  • диагностика текущего состояния управленческого учета и бюджетирования, дающая представление о том, как перечисленные системы реализованы в настоящий момент, и насколько гармонично в эту систему будет встроена методология USALI, включая сбор и обработку необходимой информации;
  • реализация USALI через разработку и внедрение в практику методико-регламентной документации. Чаще всего требуется вносить изменения в финансовую структуру, дорабатывать план счетов, классификаторы информации (виды деятельности, статьи затрат и т.п.);
  • настройка автоматизированной системы бухгалтерского и управленческого учета в соответствии с USALI;
  • обучение персонала.

Объем работ на первых двух этапах по разработке методологии напрямую зависит от того, насколько полно в данный момент реализован в отеле управленческий учет и бюджетирование. Несмотря на кажущуюся простоту, обойти эти этапы не получится, т.к. именно они формируют информационную базу всей системы учета, определяют входящие и исходящие потоки информации. Простая истина, подтвержденная практикой - без методологии нет автоматизации, т.к. становится нечего автоматизировать. В свою очередь этап автоматизации является наиболее вариабельным, как с точки зрения возможных вариантов исполнения, так и с точки зрения бюджета. И зависит от ряда причин: начиная от размеров бизнеса и текущего состояния информационных систем, и заканчивая стратегическими целями бизнеса, размером бюджета и желанием реализовать проект собственными силами. Для не сетевых отелей, и без опыта, хотя бы частичного, применения USALI, рекомендуется привлечение экспертов и консультантов, что способно существенно повысить успешность реализации проекта.

Как показывает практика, один из наиболее приемлемых и эффективных вариантов автоматизации USALI - это организация управленческого учета на базе действующего бухгалтерского учета в соответствующей информационной системе. Синхронизация данных бухгалтерского и управленческого учета, адаптация действующего Российского бухгалтерского учета к USALI, позволяет оптимизировать затраты по внедрению. В большинстве случаев это программные продукты на базе 1С, функциональные возможности которой позволяют закрыть все потребности, включая налоговый учет. Следует отметить, что автоматизация USALI может быть реализована в любой автоматизированной системе финансового учета. Реализация методологии USALI осуществляется через доработку и настройку соответствующих справочников, обеспечение сверок полноты учета всех операций в различных системах. Более сложные (и дорогостоящие) решения могут быть предложены для крупных отелей и сетей. Это распространяется и на автоматизацию бюджетирования, которая в небольших отелях вполне эффективно реализуется в Ecxel.

Следует отметить, что те проекты, реализация которых начинается с интеграции USALI в действующий управленческий учет, т.е. с методологии, и только после этого реализуется автоматизация учета, более жизнеспособны и отличаются более высокой вероятностью успешного внедрения. При этом данная последовательность одинаково успешно работает как в компаниях, у которых уже в той или иной степени применяется USALI, и которые хотят усовершенствовать и автоматизировать учет, так и в тех, которые хотят реализовать учет «с нуля».

Пример гостиницы 4 звезды в г.Санкт-Петербурге, до полноценного внедрения USALI использовавшей только отдельные показатели операционной эффективности (RevPAR, ADR и т.п.), рассчитанные в таблицах Ecxel на основании данных бухгалтерского учета, показывает, что для внедрения методологии USALI достаточно 2 месяцев на разработку всей документации, и порядка 3 месяцев на внедрение в практику. Последнее предполагает постоянное обучение персонала, закрепление процедур, работу над ошибками. Параллельно с внедрением методологии велась подготовка к автоматизации учета, который был реализован на имеющейся платформе 1С и интегрирован со всеми фронт- и бэк-офисными системами.

Реализация данного проекта разрушает вредный стереотип о том, что автоматизация USALI - архи-сложная задача, требующая отдельного программного продукта. Однако, это не означает, что задача автоматизации тривиальна. Как и любой другой проект автоматизации, автоматизация USALI требует хорошей методологии в своей основе, грамотных ИТ-специалистов и контролируемого графика реализации.

Практика использования USALI предполагает как особенности, так и дополнительные бонусы в виде оптимального решения текущих операционных задач. Ярким примером такого успешного внедрения USALI служит опыт отелей Park Inn by Radisson и Radisson Blu, Шереметьево Аэропорт Москва, входящих в международную сеть Carlson Rezidor Hotel Group.

Проект внедрения включал в себя методологическую часть и настройку информационной системы, обеспечивающей ведение учета и формирование управленческой отчетности на базе 1С с функцией интеграции данных в SAP. Финансовый директор Radisson Blu Ирина Королькова, эксперт-практик более чем с 10-летним опытом работы в индустрии, кандидат экономических наук, следующим образом характеризует проект:

«…Проект внедрения состоял из методологической части и настройки автоматизированной системы. Разработка методологии учета (адаптация USALI к требованиям РСБУ) потребовала около 1 месяца. В течение последующих 3-х месяцев проходила отладка и доработка системы, обучение персонала. Первоочередные задачи, которые ставились перед проектом, и были успешно решены в ходе реализации:

- настройка фронт-офисных систем (PMS), настройка необходимого сегментирования выручки;

- обеспечение достоверности входящей информации, выгрузка первичной информации из бухгалтерских систем (контрольные точки по сбору и обработке информации);

- настройка справочников: ЦФО, статьи затрат. Обеспечение необходимой детализации учета, мэппинг данных;

- формирование системы отчетов и показателей».

Внедрение USALI в Radisson Blu позволило решить ряд важных прикладных задач:

- повышение заинтересованности и эффективности каждого подразделения отеля за счет установления показателей эффективности и обеспечения их корректного расчета, подкрепленного данными информационных систем;

- снижение количества злоупотреблений за счет прозрачных учетных процедур и формирования сверок данных различных систем.

Кроме того, данные детального учета служат прекрасной основой для бюджетирования и прогнозирования.

Ирину поддерживает главный бухгалтер, Елена Платова. Казалось бы, ей как главному бухгалтеру, USALI не может принести ничего, кроме проблем с ведением необходимой дополнительной аналитики.

«…в ходе внедрения USALI был грамотно реализован механизм, позволяющий формировать управленческую, бухгалтерскую и налоговую отчетность без дополнительных трудозатрат и дублирования некоторых функций. Обеспеченная USALI детализация учета и использование метода «accrual» для оперативного формирования отчетности, позволяют выявлять недочеты и ошибки учета, или отклонения от плана на ранней стадии. И, соответственно, своевременно вносить исправления и принимать необходимые управленческие решения».

В настоящее время отель успешно проходит ежегодные аудиты бухгалтерской и управленческой отчетности, проводимые по требованию акционера.

Целесообразность и эффективность применения USALI не зависит от размера отеля и доказывает свою полезность и в формате небольших частных отелей. Пример этому - проект внедрения USALI в небольшой сети частных отелей Краснодарского края.

« …Один из эффектов, полученных в ходе внедрения USALI, заключается в получении собственниками бизнеса и менеджментом комплексного понимания структуры доходов, возможности сравнения показателей эффективности бизнеса с текущими рыночными показателями, как соседних отелей, так и лучших представителей отрасли».
Григор Еремян, директор УК «Атлас отель групп», г.Анапа.

Тенденция последних лет показывает рост заинтересованности российского рынка в полноценном использовании всех преимуществ, которые предполагает применение методологи USALI для отеля. В связи с чем можно ожидать, что и для российских отелей USALI в ближайшей перспективе превратится в необходимость и станет частью бизнес-культуры.

Ведущий консультант

Наталья Загорская

Ознакомьтесь в перечнем услуг МКД Партнер в области управленческого учета по стандартам USALI>>